Manchmal frage ich mich, wie es Leute in Positionen geschafft haben, in denen sie völlig überfordert sind. Führungskräfte, die weder Lust haben noch dazu in der Lage sind, die Konflikte ihrer Mitarbeiter zu lösen. Schulleiter, die unter dem Berg an Verwaltungsaufgaben erdrückt werden und Chefs, die sich aufgrund unzureichender Qualifikation damit plagen, keine Entscheidungen treffen zu können…

Jeder steigt solange auf, bis er überfordert ist

 Eine Erklärung für diese Frage liefert das sogenannte Peter-Prinzip: Wer seinen Job sehr gut macht, wird irgendwann befördert und steigt in der Hierarchie einer Organisation auf. So weit, so gut! Doch jetzt kommt der Haken: Nach diesem Prinzip steigt man exakt so lange auf, bis man auf einer Stufe angelangt ist, auf der die Fähigkeiten nicht mehr ausreichen. Das heißt: Man wird so lange befördert, bis man von den Anforderungen der Stelle überfordert ist. Ab hier gibt es keinen Aufstieg mehr. Meistens bleibt der nun überforderte Mitarbeiter an dieser Stelle. Denn wer befördert wurde, geht ungern wieder einen Schritt zurück und bis Unternehmen (eigentlich!) hervorragende Mitarbeiter entlassen, muss schon einiges schief gehen.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Hieraus ergeben sich zwei bedeutende Probleme für Unternehmen: Zum einen finden sich Leute in Positionen, die jeweils schlichtweg ungeeignet dafür sind. Dass ist extrem teuer und birgt zudem hohe Risiken. Zum anderen wurden diese Mitarbeiter ja befördert, weil sie zuletzt hervorragende Arbeit geleistet haben. Genau da fehlen sie aber jetzt. Wer weiß, mit wem diese Stelle dann ausgefüllt wird…

Was bedeutet das für die Mitarbeiter?

 Neben ganz vielen anderen Dingen wie mehr Verantwortung und Entscheidungsspielraum bedeutet Beförderung üblicherweise auch eine Gehaltserhöhung. Das ist reizvoll. Den meisten Mitarbeitern wird es wohl sehr schwer fallen, hier abzulehnen. Wenn sich dann der Ingenieur, der es eigentlich liebt hochtechnische Probleme zu lösen, als neuer Teamleiter auf einmal überwiegend mit den Wehwehchen seiner Mitarbeiter herumschlagen muss, kann das sehr schnell seiner Motivation abträglich werden. Auch der Lehrer, der sein Talent, Kinder zu begeistern, nicht mehr ausleben kann, weil er als neuer Schulleiter nur noch am Schreibtisch sitzt, wird in dieser Position weder glücklich noch besonders erfolgreich werden.

Und wie geht man jetzt damit um?

Das Wichtigste ist es, die Anforderungen der zukünftigen Stelle genau mit den Fähigkeiten des Mitarbeiters abzugleichen. Anstatt also einfach den leistungsstärksten Mitarbeiter in eine Führungsposition zu stecken, sollten Unternehmen erst einmal schauen, ob der hochintelligente Ingenieur auch die benötigten Führungsqualitäten mitbringt. Damit Mitarbeiter, die lieber fachlich arbeiten wollen, als sich mit Aufgaben der Mitarbeiterführung zu beschäftigen, nicht des Geldes wegen in Führungspositionen gehen, bieten einige Unternehmen inzwischen Fachlaufbahnen an. Hier können Mitarbeiter durch größere Verantwortung und komplexeren Aufgaben im Gehalt aufsteigen, ohne Führungsaufgaben übernehmen zu müssen.

Was wir daraus lernen:

Die Verantwortung liegt bei den Arbeitgebern und den Arbeitnehmern gleichermaßen – ein offenes Verhältnis und eine vorbehaltlose Gegenüberstellung von Fähigkeiten und Erwartungshaltungen kann hier viel Schaden auf beiden Seiten abwenden.